Hace tan sólo unas décadas, la banca española era un círculo cerrado y conservador de señores banqueros. Ahora es una de las más eficientes y competitivas del mundo.
Intrigados, el profesor del IESE Kimio Kase y el investigador Tanguy Jacopin se propusieron averiguar a qué se debió esta metamorfosis milagrosa. En sus países de origen - Japón y Francia respectivamente, cuyas instituciones financieras se contaron en su día entre las mejores del mundo- los resultados fueron mucho peores. ¿Por qué España triunfó donde por ejemplo Italia o Portugal fracasaron? ¿Y cómo se las arreglaron los bancos españoles Santander y BBVA para superar no sólo a sus competidores locales sino también a los europeos y situarse como dos de los actores globales más destacados?
Y lo que era más importante: ¿existía un nuevo y excepcional modelo de negocio detrás de ese éxito? De ser así, ¿podría copiarse en otros países o contextos? Las respuestas, según el nuevo libro de Kase y Jacopin, CEOs as Leaders and Strategy Designers: Explaining the Success of Spanish Banks ("Los CEO como líderes y diseñadores de la estrategia: una explicación del éxito de los bancos españoles"), son sí y tal vez.
El gran salto adelante
El telón de fondo del ascenso de los bancos españoles a competidores de talla mundial fue la desregulación iniciada a raíz de la incorporación de España a la UE. Donde antes había caos, después hubo fusiones y modernización.
El nuevo marco regulatorio favorable dio pie, a su vez, a un modelo de negocio genérico que la mayor parte de los bancos españoles siguieron en mayor o menor medida. Este modelo, que tiene por objetivo generar flujo de caja, incide en la mejora de la eficiencia de la operativa diaria mediante el uso estratégico de sistemas de TI y una fuerte apuesta por el crecimiento.
Este modelo también resulta compatible con un concepto de gestión moderno conocido como "Aritmética del beneficio" (Kase, Sáez-Martínez y Riquelme, 2005), centrado por igual en el corto plazo y el flujo de caja. Una teoría alternativa que también ha conocido el éxito es la de la "Protoimagen de la empresa", inspirada en la cultura corporativa y una visión más a largo plazo.
Tanto el modelo genérico de la banca española como la teoría de la aritmética del beneficio priman el aumento de los ingresos a corto plazo sobre la búsqueda de una visión a largo plazo. Como dice el refrán, a quien cuida la peseta nunca le falta un duro.
Uso estratégico de las TI
Otra de las características distintivas del modelo español es el uso estratégico de las tecnologías de la información (TI). Los bancos españoles combinan la alta capilaridad de sus clientes con el menor número de empleados por sucursal en Europa una media de 6 frente a 3 en Italia y 45 en Reino Unido-, gracias en gran parte a su mejor base tecnológica.
Y no es que sean los primeros en innovar. Los gigantes Banco Santander y BBVA, por ejemplo, prefieren usar tecnología ya probada a innovar.
Banco Santander cosecha los frutos de una inversión de 500 millones de euros en Partenón, una plataforma de TI diseñada a su medida. El banco calcula que este sistema, que ofrece a los clientes productos financieros personalizados y artículos de consumo a precios especiales, le ha permitido ahorrar 265 millones de euros al año. Indirectamente, también reporta grandes beneficios en otro de los puntales del modelo español -el crecimiento-, ya que permite al banco trasladar esta ventaja tecnológica a los bancos extranjeros que compra.
Los maestros españoles
Pero la pregunta sigue ahí: ¿cómo ha podido España tener los mejores bancos, mientras que otros países con modelos de negocio igualmente buenos y regulaciones favorables no lo han logrado? Según los autores, la respuesta se encuentra en la personalidad y la excelencia de los CEO españoles, sus directores de operaciones y sus equipos directivos.
"La personalidad es, de hecho, la piedra angular de nuestro libro", señalan. "La existencia de ejecutivos excelentes es un elemento esencial".
Para los autores, los CEO excelentes se parecen a los artistas. Al igual que Picasso o Velázquez, son producto de su época, la educación y de una feliz coincidencia. Es imposible explicar por qué aparecieron estos "maestros del cambio" en la banca española en el momento en que lo hicieron. Que muchos sean del País Vasco y estudiaran en las mismas universidades podría arrojar algo de luz. Otras razones podrían ser la crisis bancaria de finales de los años setenta, las turbulencias causadas por las fusiones entre las entidades españolas, así como su entrada sin precedentes en mercados menos maduros de Latinoamérica.
Sea cual sea el verdadero motivo, España ha dado líderes empresariales excelentes cuyo papel es fundamental. Desde su visión del negocio, estos CEO y ejecutivos implantaron de arriba abajo la teoría de la aritmética del beneficio, que ha servido para apuntalar el éxito de los bancos españoles. Es el caso de Botín y Sáenz en el Santander, y de Ybarra y Uriarte, seguidos de Gónzalez y Goirigolzarri, en el BBVA. Diseñaron sus estrategias basándose en las propuestas de la aritmética del beneficio -sobre todo, el foco en la maximización de la generación de flujo de caja, la eficiencia operativa y el uso de las TI- y han logrado la supervivencia de sus bancos ajustando su hoja de ruta.
La continuidad de su éxito en el futuro dependerá en gran medida de que estos CEO elijan y formen a los líderes que les sustituirán. Sus sucesores, explican los autores, seguirán aplicando la teoría de la aritmética del beneficio o cambiarán a la de la protoimagen de la empresa en función del entorno que tengan que afrontar. Sea cual sea el enfoque por el que opten, deberá aplicarse con convencimiento.
"Si los altos directivos adoptan el modelo de negocio sin mucho entusiasmo, no hay duda de que el personal a su cargo notará esa falta de compromiso y el intento estará condenado al fracaso", advierten.
Riesgos para los imitadores
¿Deberían los bancos extranjeros imitar el modelo español? Los autores vaticinan obstáculos insuperables para los bancos con un enfoque distinto que intenten importar el modelo español. Una de esas dificultades serían los conflictos con la cultura corporativa. Por ejemplo, el presidente del Suruga Bank japonés tardó años en vencer las reticencias de los mandos medios e inferiores e implantar un modelo parecido al español (este caso se analiza en el apéndice del libro).
Si se quisiera introducir este modelo a la banca en otros países, incluidos los mercados emergentes de China e India, así como en otros negocios, como la inversión y la banca de empresas, incluso los bancos españoles tendrían que reconsiderar su estrategia. Como subrayan los autores, podrían darse casos en los que el enfoque de la protoimagen de la empresa, más a largo plazo, fuera más beneficioso en el extranjero que el modelo de aritmética del beneficio aplicado en casa.
A la hora de replicar el factor humano, tan decisivo, no hay consejos que valgan. Clonar esta impresionante estirpe de barones bancarios no parece una opción realista.